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需求分析可分為宏觀和微觀兩個方面。宏觀上的需求分析是 從整體和戰(zhàn)略的高度出發(fā)，全面分析規(guī)劃企業(yè)的需求，是 企業(yè)制定用友ERP實施目標的基礎。而微觀上的需求分析是 針對企業(yè)具體的業(yè)務流程，甚至是 具體產品的分析。宏觀上的需求分析主要包括以下幾個方面的工作：
(1)分析企業(yè)目前的管理方式是 否適應市場競爭的要求建立ERP系統的目的是 為了提高企業(yè)的競爭力。因此，首先要從長遠經營戰(zhàn)略出發(fā)，分析企業(yè)同全球主要的競爭對手之間的差異，如產品性能及價值、質量、技術、供應以及售前售后服務水平的差別等，找出影響競爭力的主要因素。還要分析企業(yè)在市場中的應變能力如何，目前的管理方式和工作方式能否勝任市場競爭要求。企業(yè)上下的決策者、管理者、操作者是 否要求改變現狀，是 否達成廣泛的共識，這是 實施ERP的內部動力。ERP并不能解決所有的管理問題，它只是 一種管理的輔助工具。管理方式的現代化是 實施ERP的基礎條件。
(2)分析企業(yè)的行業(yè)性質企業(yè)是 制造業(yè)還是 其他行業(yè)，是 單一行業(yè)生產還是 跨行業(yè)經營；如果是 制造業(yè)，那么是 離散型生產還是 連續(xù)流程型生產，或是 混合型生產制造企業(yè)，是 重點在于制造少裝配型還是 重點在于裝配進行少量制造類型等等。只有搞清楚本企業(yè)的行業(yè)性質和生產制造特點，才能準確研究ERP實施的可行性與難易程度。
(3)理清企業(yè)的業(yè)務流程分析企業(yè)是 獨實體還是 多實體聯合；如果是 多企業(yè)實體聯合，各實體的業(yè)務流程的相互關系如何，是 串連還是 并行，是 相互獨立還是 相互關聯，這些業(yè)務流程的業(yè)務量有多大，哪些是 關鍵環(huán)節(jié)，是 部分業(yè)務實施ERP，還是 全部業(yè)務都需要上ERP，實施用友管理軟件需要對哪些業(yè)務流程、組織機構進行改革和重組，并且要考慮面對這些改革和重組企業(yè)是 否能平穩(wěn)過渡。
(4)分析企業(yè)的基礎設施建設企業(yè)上下的管理方式、活動方式、思想方式是 否符合現代企業(yè)的要求：企業(yè)的管理機制是 否合理，是 否符合市場規(guī)律和企業(yè)的業(yè)務特點，管理制度是 否完善和規(guī)范，可操作性如何，執(zhí)行是 否通暢；各級管理部門和業(yè)務部門的業(yè)務流程是 否已經規(guī)范化體系化，各種數據的處理和傳遞是 否準時、規(guī)律；企業(yè)內部是 否已經應用了計算機，普及程度如何，是 否建立了以計算機網絡和數據庫為核心的管理信息系統，有多少管理、工作納入其中，應用效果如何。
(5)企業(yè)領導和員工素質水平企業(yè)的決策者、管理者、操作者對于ERP的原理、概念、方法有無了解，是 否接受，是 否愿意運用于企業(yè)的管理中；企業(yè)人員有沒有信息系統或實施ERP的相關經歷，部分操作人員是 否經過全面的信息技術、現代管理科學等知識培訓，是 否掌握到一定程度并能夠初步運用到工作中。
在滿足這些宏觀條件的前提下，企業(yè)才有必要考慮是 否進行ERP的投資，否則出于追求時尚的考慮，貿然進行ERP投資則不可避免的招致失敗，使企業(yè)蒙受巨大的損失。此外，這些基礎條件的分析也是 決定ERP實施模式，因為不同的實施模式對企業(yè)的基礎條件和員工的素質水平要求不同。特別地還要結合企業(yè)流程設計的方案和產品管理方案對ERP的功能需求進行深入的分析。一般情況下，如果反映企業(yè)核心能力和特殊要求的非標準化模塊比較多，則需要進行額外的單獨開發(fā)，而滄州用友對于業(yè)務流程和管理方式相對比較標準化的企業(yè)，則最經濟的方式為直接購買。幾種常見的實施的方式，制造企業(yè)可以結合自己的實際情況進行選擇。
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